Keskustelu: ”Onnistuneessa päätöksessä ennakointi on onnistunut hyvin”

Fazer-konsernin strategiasta ja uudistumisesta sekä myllyliiketoiminnasta vastaava johtaja Heli Arantola näkee päätöksenteon toisaalta prosessimaisena tapahtumien ketjuna, toisaalta kaikille kuuluvana päivittäisinä tekemisinä.

Tutkittavana ovat päätöksen koko ja ajalliset vaikutukset. Esimerkiksi investoinneissa mietitään erilaisia vaihtoehtoja: onko investointi oikea liike vaihtoehtona jollekin toiselle isolle liikkeelle ja onko sen aika nyt. Arantola pitää päätöksenteon vaiheistamista tärkeänä, kun käsitellään taloudellisesti merkittäviä päätöksiä.

• Isot päätökset, joilla on suora yhteys tuottoihin ja kuluihin on vaiheistettu päätösprosessi, jossa tuodaan vaihtoehtoja, analysoidaan ja verrataan niitä.
• Joskus päätökset tehdään nopeasti, koska ne koskevat pienempiä, päivittäisiä asioita, tai niihin ei ole omaa hallintomallia.

Yllättävissä tilanteissa päätöksiä tehdään nopeammin

Kuitenkin liike-elämässä tapahtuu yllättäviä asioita, joihin ei aina ole voitu varautua etukäteen, vaan on kyettävä toimimaan nopeasti.

• Tällaisia tilanteita ovat esimerkiksi poliittinen tai kilpailijan tekemä muutos, johon ei ole osattu varautua. Yllättävissä tilanteissa ei ole valmiina analyysia, joten ei voi jäädä odottamaan kattavaa taustamateriaalia.
• Kun aikaa ja tietoa on vähemmän, ei odoteta syklin mukaisia kokouksia, vaan kokoonnutaan sopivan porukan kanssa nopeammin.

Heli Arantola haastaa yrityksiä kysymään, onko niissä olemassa mekanismi havaita toimintaympäristön signaaleista merkittävät muutokset ja toimia sen mukaisesti, vai pääsevätkö pienet tapahtumat muodostumaan huomaamatta tärkeiksi ilmiöiksi.

Päivittäisen päätöksenteon tulee toteuttaa strategiaa

Hänen mukaansa päätöksentekoa ei tule nähdä siten, että johto tekee päätöksiä ja muu organisaatio noudattaa niitä, vaan hyviä ja huonoja päätöksiä tehdään joka päivä eri tasoilla. Päivittäisten päätösten onnistumiseen voidaan vaikuttaa siten, että strategia on ihmisten tiedossa.

• Kaikki tekevät päätöksiä joka päivä, ja vain tietyt asiat ovat määrämuotoisia, jossa päätöksiä on lupa tehdä esimerkiksi tiettyyn investointirajaan saakka.
• Päivittäistä päätöksentekoa on vaikea hallita. Kuitenkin on tärkeää tietää, mihin ollaan strategian mukaan menossa, ja pyrkiä varmistamaan, että pienet päätökset yhdessä toteuttavat strategiaa.

Hyvässä päätöksessä on taitoa, joskus onneakin

Hyvän päätöksenteon elementeistä Arantola nostaa esiin erityisesti kyvyn tarkastella erilaisia mahdollisuuksia ja vaihtoehtoja

• Olisi helppoa sanoa jostakin ehdotuksesta, että tee vain niin. Mutta monesti on hyvä katsoa vaihtoehtoiset mallit. Pitää katsoa, mihin tietty päätös vaikuttaa sekä myös, mitkä olisivat vaihtoehdot, jos ei tehtäisi tätä.
• Jos päätöstä A ei tehdä, mitä seurauksia siitä on? Tai jos vaihtoehdot B ja C toteutettaisiin, niin mitkä olisivat niiden seuraukset? Tämä yleensä parantaa ajattelun tasoa.
• Ei ole niinkään vaarallista, vaikkei kaikkea ole analysoitu täydellisesti, koska harvoin mistään saa täydellistä tietoa.
• Onnistuneessa päätöksenteossa ennakointi on onnistunut hyvin. Usein siinä on taidon lisäksi myös onnea, sillä kaikkiin päätöksiin liittyy paljon oletuksia.
• Jälkikäteen arvioituna hyvän päätöksen vaikutukset olivat juuri sellaisia kuin arveltiin ja siinä oli otettu huomioon se, mihin organisaatio pystyy.

Lopuksi Heli Arantola muistuttaa päätöksentekijän ja muiden ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta.

• Omalla urallani osa päätöksistä, joita olen esittänyt, on kypsynyt omassa päässä olemassa olevan tiedon varassa. Mutta suurin osa päätöksistä on hyvin riippuvaisia valmistelusta, jolloin on tärkeää, että ryhmä toimii yhteen ja ymmärtää toistensa viestit. Päätöksentekijä oppii omalta tiimiltään.
• En usko oraakkelimaiseen johtajaan, joka tekee itse päätökset ja johon viitataan mahtavana visionäärinä. Lopulta yksinkin tehdyt päätöksetkin perustuvat siihen, mitä ihminen on kuullut muualta ja oppinut niistä.

Keskustelusta Heli Arantola & Petri Lehtipuu, 26.2.2016.

Kauppatieteiden tohtori Heli Arantola

Senior Vice President Strategy & Renewal, Fazer Group ja Fazer Mylly liiketoimintayksikkö, konsernin johtoryhmän jäsen, Fazerin palveluksessa vuodesta 2010 alkaen

Luottamustehtäviä: Hallituksen jäsen S-Pankki Oy, hallituksen jäsen Motiva Oy; Liiketoiminnan uudistuminen -valiokunnan jäsen, Elinkeinoelämän keskusliitto EK

Julkaisuja: Arki. Eväitä uuteen asiakaslähtöisyyteen (Arantola-Korkman 2010), Customer Insight (2006), Uskollinen asiakas - kuluttaja-asiakkuuksien johtaminen (2003)