Mitä edelläkävijäyrityksiltä voi oppia asiantuntijatyön kehittämisestä?

Työ asiantuntijaorganisaatiossa alkaa hyppiä rohkeammin perinteisten, turvaa tuovien rajojen yli. Tiimit vaihtuvat ja niissä on mukana osaajia useammasta eri organisaatiosta. Työtä tehdään fyysisesti missä ja milloin on sopivinta, kahviloissa, kotona...

Novetos
Novetos
Julkaistu 18.12.2015

pienlentokoneTyö asiantuntijaorganisaatiossa alkaa hyppiä rohkeammin perinteisten, turvaa tuovien rajojen yli. Tiimit vaihtuvat ja niissä on mukana osaajia useammasta eri organisaatiosta. Työtä tehdään fyysisesti missä ja milloin on sopivinta, kahviloissa, kotona ja kännykällä sukulaisvierailun ohessa. Asiakaskaan ei enää pysy omalla perinteisellä tontillaan työn tilaajana ja maksajana, vaan osallistuu aina enemmän itse tekemiseen.

Verkostoituvat työtavat vaativat asiantuntijoilta yhä enemmän itsensä johtamisen taitoja sekä kykyä sovittaa yhteen joskus ristiriitaisiakin rooleja ja tavoitteita. Yhdessä projektissa hän johtaa tiimiä, jonka jäseniin ei voi käyttää muodollista valtaa. Myös oma virallinen esimies voi olla tiimin jäsenenä – kuinka vaatia omalta pomoltaan ja muilta jämptiyttä aikatauluissa sekä kokonaiskuvan huomioonottamista? Toisessa ollaan avustavassa roolissa tuomassa onnistumisen kannalta tärkeää tietoa – ja mietinnän alla, miten välttää turhat palaverit, joihin tulee kutsuja ihan vain varmuuden vuoksi.

Työ on siis sekä monimutkaisempaa että enemmän johtajuus- ja kehittämistaitoja vaativaa. Asiantuntija on oman työnsä paras ammattilainen. Organisaatioissa kuitenkin huolehditaan työn kehittämisestä, työhyvinvoinnista, tavoitteiden asettamisesta, seurannasta ja monesta muusta asiasta edelleen hyvin keskitetysti.

Organisaatio 2.0 – projektissa on tutkittu sekä taloudellisesti että työtyytyväisyydessä menestyvien edelläkävijäyritysten käytäntöjä. Edelläkävijäyrityksissä työn tekemisen kehittämisvastuussa ovat asiantuntijat itse eikä kukaan odota, että HR-funktio tai esimies vastaisi heidän työhyvinvoinnistaan. Asiantuntijoita ei kuitenkaan ole jätetty heitteille. Työn organisoimisen lähtökohtana ovat asiantuntijoiden itsensä lisäksi asiakaat. Turhat organisaatiokerrokset, prosessit ja käytännöt on karsittu pois.

Ei vapautta ja vastuuta kuitenkaan ilman tukea – nämä seikat on syytä ottaa huomioon, kun antaa työn kehittämisen asiantuntijoiden itsensä käsiin:

  1. Ymmärrys organisaation kokonaisuudesta

Asiantuntijan työ limittyy muiden työhön. Myös litteän, itseorganisoitumiseen perustuvan yrityksen toiminta ei voi olla säntäilyä sinne tänne. Siksi jokaisen asiantuntijan on ymmärrettävä riittävästi oman organisaationsa kokonaiskuvasta, tavoitteista sekä muiden asiantuntijoiden työstä.

  1. Esimiehen ja keskitettyjen toimintojen rooli muuttuu

Uudessa roolissa korostuvat mahdollisuuksien ja työkalujen luominen asiantuntijoiden käyttöön. Vaikka asiantuntijat ratkovat oman työnsä ongelmia ja kehittämiskohtia itse, he tarvitsevat käyttöönsä työkaluja (kuten henkilökohtaisen tavoiteasetannan mallit, mentorointi). Lisäksi esimiesten ja johdon on kudottava yhteiset tavoitteet asiantuntijoiden kanssa yhdessä – pelkkä osallistava keskustelu johdon asettamista tavoitteista ei riitä.

  1. Tarve valmentavalle johtamiselle kasvaa

Asiantuntijat tekevät joka tapauksessa päivittäin sadoista yli tuhanteen itsenäistä päätöstä päivittäin omaan työtään koskien. Tähän, itsensä johtamiseen ja oman työnsä kehittämisen tueksi tarvitaan oivalluttamista, keskustelukumppaneita sekä valmentavaa johtamista.

  1. Suora yhteys asiakkaaseen ja hänen tarpeisiinsa

Asiantuntijat suhtautuvat työhönsä pääosin ylpeydellä ja ammattitaidolla. Jotkut asiantuntijatyöt tehdään kuitenkin niin, että näkyvyys loppuasiakkaaseen häviää. Jotta työn kehittämisestä ei häviä asiakaslähtöisyys, on jokaisella asiantuntijalla oltava jokin suora yhteys loppuasiakkaaseen ja hänen tarpeisiinsa.

  1. Tulosten läpinäkyvyys

Yllättävän moni asiantuntija ei tiedä perustehtäväänsä tai mihin hänen työnsä tulokset vaikuttavat. Edelläkävijäyritykset ovat jopa brutaalin läpinäkyviä näiden tulosten suhteen. Vaikka yksittäisen asiantuntijan työpanosta ei välttämättä mitata tai esitellä, ryhmänä heillä on aina erittäin selkeä käsitys siitä, missä mennään projektien tuloksellisuuden kanssa. Aika ajoin työyhteisön kanssa otetaan eri projekteja käsittelyyn oppimismielessä ja analysoidaan yhdessä niiden toteutumista.

  1. Yhteisöllisyydestä, merkityksestä ja tiedon virtauksesta huolehtiminen

Edelläkävijäyritykset käyttävät paljon työaikaa yhteiseen keskusteluun sekä virtuaalisesti että kasvokkain. Organisaatiokulttuuria ja merkityksellisyyttä vaalitaan usein eri keinoin. Esimiehet korostavat jatkuvasti jokaisen omaa aktiivisuutta tiedon hankkimisessa, myös tiedon jakamisessa läpi organisaation.

  1. Kokeilemalla kehittäminen

Mikään hyvä ei yleensä kehity kertatyönä. Parhaiten organisaatio ja työn tekemisen käytännöt kehittyvät jatkuvin kokeiluin sekä virheistä oppien. Kuin vahingossa, tuloksena on myös kokeileva ja virheitä salliva organisaatiokulttuuri.

  1. Kun annat vastuun, anna se loppuun asti

Tämä on varmasti tärkein, mutta myös vaikein sääntö! Asioiden niputtamisen ja keskittämisen mallit istuvat todella tiukasti organisaatioissamme. Kasvuyrityksetkin kasvaessaan alkavat luonnostaan hamuilla kasvulle tukea johtoryhmistä sekä muista keskitetyistä johtajuuden malleista. Tilalle vaaditaan Vincitin, Reaktorin ja Googlen kaltaisia esimerkkejä, jotka näyttävät vaihtoehdon perinteisille johtamisen paradigmoille.

Kirjoittaja: Satu Vainio (ent. novetoslainen) 

New call-to-action

Blogiaiheet

näytä kaikki aihealueet