Kysymme vääriä kysymyksiä

Oletko ollut viime aikoina osana strategiaprosessia? Olet ehkä ainakin esittänyt itsellesi tai työkavereillesi strategiaan liittyviä kysymyksiä. Olemme hyvin kartalla siitä, mitä strategia on tai miten se tehdään. Vai olemmeko?

Kari Ålander
Kari Ålander
Julkaistu 25.10.2017

Oletko ollut viime aikoina osana strategiaprosessia? Olet ehkä ainakin esittänyt itsellesi tai työkavereillesi strategiaan liittyviä kysymyksiä. Olemme hyvin kartalla siitä, mitä strategia on tai miten se tehdään. Vai olemmeko?

Strategian tarkoituksena on tehdä meistä ainutlaatuinen, sanoo maailman ehkä tunnetuin ja ainakin arvostetuin guru, professori Michael Porter. Hän asettaa ainutlaatuisuuden vastakkain paremmuuden kanssa, esittäen, että jos pyrimme olemaan parempia, tai jopa parhaita, juoksemme vain samaa kilpailua kaikkien muiden kanssa ja ennenpitkää tulee joku, joka juoksee kovempaa, hyppää korkeammalle tai heittää pitemmälle.

Mitä sitten on ainutlaatuisuus? Ja keihin meidän pitäisi itseämme verrata, jotta voisimme päätellä, olemmeko ainutlaatuisia?

Parhaan voi aina korvata toiseksi parhaalla. Jotakin menettää, mutta toiseksi parhaan kanssa voi melkoisella todennäköisyydellä elää ja toimia. Ainutlaatuista on vaikea korvata. Ainutlaatuisuus on siis vaikeasti korvattavaksi tulemista – paljon haastavampaa kuin vain alan parhaaksi pyrkiminen.

Porter sanoo myös, että strategia tehdään aina toimialalle. Hän tarkoittanee tällä sitä, että kukaan ei pelaa vain omaa peliään, vaan vertautuu aina koko saatavilla olevaan tarjontaan. Maailma on kuitenkin muuttunut. Tuotteet ja palvelut korvautuvat, ei suinkaan pelkästään vastaavilla, vaan myös aivan erilaisilla ratkaisuilla. Vanha esimerkki siitä, että etelänmatka ei suinkaan kilpaile vain toisen etelänmatkan, vaan myös uuden sohvakaluston kanssa, on tänään totta enemmän kuin koskaan. Rajat ylittävä kilpailu on globalisaation, eli markkinakoon kasvun, myötä ulottunut myös b-to-b rajapintaan.

Erityisesti tuotteissa ja digitaalisissa palveluissa maailma on jo yksi markkina. Mutta jotakin merkillistä kautta tämä ilmiö koskettaa myös muita toimialoja ja toiminnan muotoja.

Me aloitimme noin vuosi sitten strategiaprosessin koettaaksemme hahmottaa, miten voisimme ja meidän pitäisi toimia, että voisimme tehdä vielä enemmän hyvää yhteiskunnassa ja asiakkaillemme. Käytimme koeteltua strategiaviitekehystä ja yhdistimme siihen oman asiantuntemuksemme niin prosessista kuin toimialastamme. Jokin ei kuitenkaan ”soinut” oikein.

Aika lailla alkumetreillä jouduimme viheltämään pelin poikki ja pohtimaan, mikä nyt ei toimi ja miksi. Palasimme ainutlaatuisuuden käsitteeseen ja totesimme, että oletuskysymyksemme oli ollut ”Mitä”. Mitä meidän pitää tehdä, että tulisimme alallamme ainutlaatuiseksi?

Novetoksen toimialalla on paljon toimijoita. On Big4, joitakin suuria kotimaisia ja lukematon joukko pieniä yrityksiä ja yrittäjiä sekä puhtaasti virtuaalisia, kansainvälisiä palveluja. Asiakkailla on ennennäkemättömästi valinnanvaraa koulutuksessa, konsultoinnissa, valmennuksessa, fasilitoinnissa ja coachingissa. Kaikki vähänkään isommat toimijat tekevät kaikkea. Erottuminen tekemisen substanssilla on oikeastaan mahdotonta.

Me siis kysyimme väärää kysymystä.

Mikä sitten on oikea kysymys? Meille se on miten.

Strategiamme on nyt valmis – toistaiseksi. Se ei määrittele enää tekemisemme substanssia, koska substanssista on tullut hygieniatekijä. Strategiamme määrittelee tekemisemme laatua ja luonnetta, Novetoksen kulttuuria. Se on aidosti ainutlaatuistava tekijä.

Kuinka usein kysymmekään vanhaa tuttua kysymystä? Ja saamme siihen vanhan tutun vastauksen päätyen ihmettelemään, miksi emme menesty niin hyvin, kuin olemme suunnitelleet.

Mitäpä, jos ensi kerralla aloittaisimme kysymällä, mikä mahtaa olla oikea kysymys?